En Agile solemos hablar del diseño centrado en el usuario. La innovación pública se trata de la gestión centrada en el ciudadano. Federico F. Reigosa propone algunas pistas en esa dirección.
En los últimos años ha llegado a nuestra región el interés por la innovación pública, a través de la conformación de laboratorios de innovación pública gestados desde la academia, de organismos del Estado que promueven la innovación de modo transversal en diversas agencias públicas y desde algunas organizaciones de la sociedad civil.
La emergencia de nuevas tecnologías de la información y la comunicación supone una alteración de los patrones verticales de poder. Así lo indica Gillian Youngs, profesora de Economía Digital de la Universidad de Gales en Newport, para quien pensar en términos de globalización digital nos ayuda a entender el poder popular apoyado tecnológicamente en modos que rechazan el determinismo tecnológico y “ponen énfasis, en cambio, en las conexiones intrínsecas y dinámicas entre los procesos tecnológicos y otros de índole social, política y económica, incluyendo especialmente aquellos relacionados con la identidad, la comunidad y la ciudadanía” (Youngs, 2011).
Hoy en día es posible que la población acceda en tiempo real a una amplia gama de datos, otrora sólo disponibles para expertos. Esto hace que las posibilidades de obtener una retroalimentación enriquecedora por parte de la ciudadanía, pasen a un primer plano y pongan de relieve otros esquemas de participación en los mecanismos de toma de decisiones referidos a generación de procesos y productos. Esto ha llevado a un enfoque de innovación abierta.
Un estudioso de la innovación abierta, el profesor Henry W. Chesbrough (2003), de la Universidad de California en Berkeley, indicó en un artículo pionero la necesidad de superar la concepción tradicional de la innovación. La misma ha estado basada en la generación de productos y servicios concebidos en los propios departamentos de innovación y desarrollo de las empresas. La necesidad de lograr que productos y servicios lleguen al mercado con mayor velocidad en procesos productivos signados por tecnologías cambiantes (particularmente en sectores como la electrónica, las tecnologías de la información y las industrias químicas y farmacéuticas), ha dado origen a la innovación abierta. A la par, según este autor, “la innovación abierta irá más allá de la colaboración entre dos empresas. En el futuro adquirirán mayor relevancia el diseño y la gestión de comunidades de innovación”. (Chesbrough, 2015, pág. 408)
La apertura del proceso innovador a la participación de todos los trabajadores dentro de una organización ha sido acompañada por la apertura a otras organizaciones. Entre los actores externos, pueden citarse universidades, centros de innovación, proveedores, empresas y usuarios.
¿Qué relación tiene lo dicho con la innovación pública?
Actualmente «las nuevas posibilidades ofrecidas a los usuarios vuelven a los individuos más disponibles a participar y a colaborar al estar mejor informados y capaces de entender las dinámicas de los procesos en los que se les llama a participar” (Di Siena, 2007, pág. 2). Por tanto, los ciudadanos debieran verse no sólo como destinatarios de bienes y servicios públicos, sino también como co-creadores en procesos de innovaciòn pública.
En Innovación Pública: Un modelo de aportación de valor, una obra interesante sobre el tema en nuestra lengua, se indica: «Las administraciones públicas, tras el entorno de complejidad legal y organizativa que las rodea, tienen una misión que se puede expresar en términos sencillos: crear valor para sus ciudadanos de un modo directo o indirecto. Este valor puede ser por ejemplo seguridad, salud, educación, reequilibrio social o regulación del tráfico. En cualquier caso, no se trata de un valor estático, ya que los cambios sociales y tecnológicos hacen que las formas de crear valor público deban evolucionar para que los ciudadanos las perciban como tales. Una de las vías que ayuda a las administraciones a actualizar su creación de valor público es la innovación». (Sánchez, Lasagna y Marcet, 2013, pág. 23)
Según señala el sociólogo portugués Boaventura de Sousa Santos, “cuando al Estado le compete desempeñar, respecto del bienestar, funciones de coordinación antes que de producción directa, el control de la relación entre recursos obtenidos y uso de los mismos resulta prácticamente imposible con los mecanismos de la democracia representativa. De ahí la necesidad de añadir a la democracia representativa elementos de democracia participativa. El incremento relativo de la pasividad del Estado resultante de la pérdida de su monopolio regulador debe compensarse intensificando la ciudadanía activa” (de Sousa Santos, 2006, pág. 51).
En una entrevista en El País de Madrid, un director del MIT Media Lab señaló: “El voto es una manera muy pobre de saber lo que la gente quiere. En el pasado era la única forma de recoger la opinión popular, pero la gente ahora puede hablarte directamente a través de las redes sociales. Creo que las voces serán más importantes que los votos. El periodismo es importante, pero lo importante es encauzar la voz de los ciudadanos, como ocurre con los procesos de democracia deliberativa: tomas una muestra aleatoria de oblación, la encierras en un cuarto y los pones a debatir; al final, esa muestra de gente es capaz de llegar a tener una opinión muy específica sobre cuestiones complejas como los impuestos o el sistema de salud. El ciudadano medio tiene mucha más capacidad de participar en la gobernanza de lo que se piensa, si se le da la información adecuada y se le hace ver que su voz está siendo escuchada” (Elola, 2011).
¿Cuándo poner en marcha estas herramientas?
Algunas de las situaciones más usuales en las que escuchar la voz de la ciudadanía resultaría particularmente importante son, según la Fundaciòn CEDDET, las que siguen:
• “Retraso sufrido por los ciudadanos: colas, esperas, plazos dilatados, más allá de lo prometido o de lo razonable. Para minimizar este desperdicio hay que empezar por entender cuáles son estos retrasos lo que, en un sistema de escasa colaboración interadministrativa, puede ser difícil.
• Duplicación: volver a introducir datos, aportar documentación que ya obraba en poder de la Administración, rellenar formularios para diferentes unidades administrativas… Es importante reducir la duplicación no sólo en el lado del ciudadano, sino también de manera interna.
• Movimientos innecesarios: en un servicio presencial, consistiría en no hacer cola en más de una ventanilla para conseguir solucionar un problemas; en el mundo digital, tiene que ver con los portales web y su usabilidad.
• Comunicación confusa: necesidad de pedir aclaraciones, confusión sobre cómo solicitar el servicio o sobre las condiciones que le aplican, dificultad para saber a qué Administración corresponde, dificultad para entender el lenguaje administrativo.
• Relación mejorable: incapacidad de establecer una buena relación, hacer caso omiso de los ciudadanos, falta de amabilidad, indiferencia o franca grosería.
• Errores en la operación del servicio: equivocaciones, malas planificaciones, servicios web lentos o no operativos, personal poco preparado” (2015).
¿Qué modalidad de trabajo propiciar?
Si bien es importante no buscar «recetas», es igualmente importante tener en cuenta algunas cuestiones, en las cuales suele haber consenso entre los especialistas: Si en una empresa privada, a menudo se trata de premiar la labor de aquellos que se destacan. En el sector público, la casi seguridad de la continuidad del empleado, más allá de la calidad de su desempeño, ejerce ciertas restricciones. Por ejemplo, en una firma privada, quien ejecuta su labor de modo mediocre reiteradamente, puede ser despedido. En el sector público, quien en las evaluaciones individuales siempre queda en las últimas posiciones en el listado de los más competentes, tenderá a asociarse con “sus pares” de modo negativo.
Esto puede implicar un rechazo hacia los que se encuentran mejor posicionados, una quiebra en la solidaridad del grupo y una disminución en la autoestima.
El modo en que se logra generar entornos abiertos a la innovación no es organizando conjuntos de personas de alta calificación en una misma área de trabajo, sino mezclando personas de distinto perfil mediante redes colaborativas.
Para favorecer el enfoque de la innovación en el ámbito público, se pone énfasis en la activa participación de los propios involucrados. Se entiende conveniente disponer tanto de redes formales como informales.
El trabajo en red resulta deseable para múltiples fines:
- Aclarar objetivos comunes,
- Fomentar una identidad común y evitar roces áreas diversas,
- Generar confianza y motivación para todos aquellos funcionarios que deseen generar un sistema de trabajo diferente,
- Intercambiar experiencias de éxito (benchmarking)
- Identificar oportunidades de innovación,
- Construir una visión global de la institución entre las áreas,
- Ahorrar tiempo a través de la consulta con especialistas de otras áreas.
Además, es importante brindar un margen de flexibilidad para que los servidores públicos puedan llevar adelante sus propios proyectos y disponer de financiamiento para tal fin. De lo contrario, se caería en las restricciones propias de la tradicional burocracia. Trabajar por proyectos debe fortalecer el compromiso de los agentes con los resultados obtenidos antes que con los procedimientos seguidos.
En conclusión…
Si en la innovación abierta se suele hablar de una innovación «centrada en el usuario», bien podemos concluir que en la innovación pública estamos pensando en una innovación «centrada en el ciudadano». Hasta aquí, un puñado de ideas que pueden llevarnos en esa dirección.
Para consultar la bibliografía referida:
Chesbrough, H. (2003). The Era of Open Innovation. MIT Sloan Management Review , 44 (3), 35- 41.
Chesbrough, H. (2015). Innovación abierta. Innovar con éxito en el siglo XXI. En VV.AA., Reinventar la empresa en la era digital. Madrid: Turner.
Di Siena, D. (13 de 07 de 2007). MediaLab Prado. Recuperado el 20 de mayo de 2015, de http://medialab-prado.es/mmedia/566
Elola, J. (10 de Julio de 2011). Las voces serán más importantes que los votos. El País.
Fundación CEDDET. (2015). Curso Modelos y Prácticas de Gestión que Favorecen el Intraemprendizaje, 2ª edición. Módulo 1 . Madrid, España
Sánchez, C., Lasagna, M. y Marcet, X. (2013) Innovación Pública: Un modelo de aportación de valor. Santiago: RIL Editores.
Sousa Santos, B. (2006). Reinventar la democracia. Reinventar el Estado. Buenos Aires: CLACSO.
Youngs, G. (2011). Digital Globalization and Democracy: The territorial walls come tumbling down? Development , 54, 147 – 149.
Como aspiración es interesante y deseable. Sobre la posibilidad de que esta mirada se implemente, ya es otro cantar…hay que lograr un proceso largo y tedioso: cambiar estructuras y también la cultura organizacional de años de desinterés de buena parte de los empleados públicos, tan vapuleados como ninguneados.
Muy entretenida la web.
Saludos!
Muchas gracias!